Ein Problem mit Ansage
Es gibt Entscheidungen, die sind unbequem. Es gibt Entscheidungen, die sind rechtlich notwendig. Und es gibt Entscheidungen, bei denen nicht nur der Inhalt zählt, sondern vor allem die Art und Weise, wie sie kommuniziert werden.
Der aktuelle Beförderungsstopp für Hauptfeldwebel und Hauptbootsleute gehört in diese letzte Kategorie.
Auslöser ist ein Beschluss des Oberverwaltungsgerichts Nordrhein-Westfalen vom 25. Juli 2025. Das Gericht stellte fest, dass die bisherige Mindestdienstzeit von 16 Jahren seit Ernennung zum Feldwebel für die Beförderung zum Stabsfeldwebel nicht mit dem Leistungsprinzip aus Artikel 33 Absatz 2 Grundgesetz vereinbar ist. Öffentliche Ämter sind nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung zu vergeben — nicht nach bloßer Dienstzeit.
Juristisch mag das nachvollziehbar sein. Das Problem ist nur: Diese Rechtslage fiel nicht plötzlich vom Himmel. Das Grundsatzproblem ist seit Jahren bekannt. Trotzdem wurde offenbar erst jetzt mit einer abrupten Vollbremsung reagiert.
Ab dem 1. Juli 2026 sollen zunächst alle förderlichen Besetzungsentscheidungen zum Stabsfeldwebel beziehungsweise Stabsbootsmann ausgesetzt werden. Erst ab dem ersten Quartal 2027 sollen wieder rechtssichere Beförderungen möglich sein. Gleichzeitig sollen Dienstposten neu strukturiert und eine neue Beförderungssystematik erarbeitet werden.
Das ist für viele Hauptfeldwebel ein massiver Einschnitt.
Nicht, weil irgendjemand einen Anspruch auf automatische Beförderung hätte. Den gibt es nicht. Aber weil über Jahre ein bestimmtes Laufbahnbild vermittelt wurde: Wer Leistung bringt, Verantwortung übernimmt, durchhält und sich bewährt, hat eine realistische Perspektive auf den Stabsfeldwebel. Nicht garantiert. Aber erreichbar.
Genau dieses Vertrauen wird jetzt erschüttert.
Eine Information per Instagram
Und noch schwerer wiegt die Kommunikation.
Ich musste von einem Bekannten darauf hingewiesen werden, dass mein Dienstherr an einem Samstag eine für mich und viele andere Portepeeunteroffiziere einschneidende Information über Instagram veröffentlicht hat. Nicht zuerst über den Dienstweg. Nicht über die Vorgesetzten. Nicht mit sauberer Einordnung für die Betroffenen. Sondern über Social Media.
Das ist keine Nebensache. Das ist ein Führungsproblem.
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Social Media plötzlich wieder unerwünscht?
Besonders absurd wirkt das Ganze vor dem Hintergrund, dass die Bundeswehr beim Thema Social Media selbst gerade wieder massiv zurückrudert. Vor einigen Jahren wurden Soldatinnen und Soldaten noch aktiv ermutigt, sich angemessen auf Social Media zu zeigen. Es gab Social-Media-Guidelines, moderne Außendarstellung war ausdrücklich gewollt und wurde als wichtig für Nachwuchsgewinnung verstanden. Junge Menschen sollten echte Einblicke in den Dienstalltag bekommen. Authentische Soldaten galten plötzlich als wichtige Botschafter der Truppe.
Und das funktionierte auch.
Gerade junge Zielgruppen erreichte man nicht mehr nur mit Hochglanzwerbung, sondern mit echten Menschen in Uniform. Viele Soldaten investierten Zeit, präsentierten ihren Alltag professionell und trugen damit aktiv zur Außendarstellung der Bundeswehr bei.
Inzwischen hat sich die Lage wieder deutlich verändert. Wegen der weltpolitischen Sicherheitslage, möglicher Ausspähung durch ausländische Nachrichtendienste und zunehmender Sensibilität beim Thema Operationssicherheit wird Social Media innerhalb der Bundeswehr wieder wesentlich kritischer betrachtet. In vielen Bereichen gelten erneut strenge Einschränkungen. Film- und Fotografierverbote in Kasernen werden konsequenter umgesetzt, Vorgesetzte reagieren sensibler und insgesamt entsteht wieder deutlich stärker das Bild: Social Media ist eher Risiko als Chance.
Umso befremdlicher wirkt es, wenn ausgerechnet in dieser Situation eine so weitreichende personalpolitische Entscheidung zuerst über Instagram kommuniziert wird.
Die Bundeswehr konkurriert mit der Wirtschaft
Wer von Soldaten Loyalität, Belastbarkeit und Vertrauen erwartet, muss selbst Vertrauen schaffen. Eine Entscheidung dieser Tragweite gehört nicht zuerst in eine Instagram-Kachel. Sie gehört auf den Dienstweg, erklärt durch Vorgesetzte, eingeordnet durch Personalführung und begleitet durch konkrete Antworten.
Gerade die Portepeeunteroffiziere sind diejenigen, die jeden Tag die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit schließen. Sie bilden aus, führen, organisieren, improvisieren, halten Dienstbetrieb am Laufen und tragen Verantwortung für Menschen während sie noch drei Nebenaufgaben haben. Wenn ausgerechnet diese Gruppe eine solche Information gefühlt nebenbei am Wochenende über Social Media erfährt, dann darf sich niemand über Wut, Frust und Vertrauensverlust wundern.
Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Die Bundeswehr konkurriert nicht erst seit gestern direkt mit der zivilen Wirtschaft um qualifiziertes Personal. Fachlich gut ausgebildete Feldwebel, Techniker, IT-Fachleute, Ausbilder und erfahrene Führungskräfte haben draußen gute Optionen.
Neue locken, Bestand vergessen?
Und was macht die Bundeswehr?
Sie wirbt neue Kräfte mit finanziellen Anreizen. Im neuen Wehrdienst gibt es beispielsweise Zuschüsse zum Führerschein. Der neue freiwillige Wehrdienst „SaZ kurz“ wurde ebenfalls attraktiver gestaltet als frühere Modelle des FWDL. Das mag aus Sicht der Nachwuchsgewinnung sinnvoll sein. Aber es sendet gleichzeitig ein gefährliches Signal: Neue lockt man mit Boni. Diejenigen, die seit Jahren den Laden tragen, bekommen dagegen vor allem neue Unsicherheit.
Auch bei der Besoldung zeigt sich dieses Problem. Der finanzielle Abstand zwischen manchen Dienstgraden wirkt im Verhältnis zur Verantwortung teilweise erstaunlich gering. Ob Stabsunteroffizier oder Feldwebel — der Unterschied ist für viele kaum spürbar. Gleichzeitig steigen Verantwortung, Belastung und Erwartungen massiv an.
Natürlich besteht Besoldung nicht nur aus einer einzelnen Zahl auf dem Papier. Aber der Eindruck bleibt: Für Bestandspersonal ist die finanzielle Wertschätzung oft überschaubar, während neue Zielgruppen mit sichtbaren Anreizen umworben werden.
Vertrauen verliert man schrittweise
Das ist der Punkt, an dem Vertrauen verloren geht.
Nicht durch eine einzelne Maßnahme. Sondern durch die Summe.
Vereinbarkeit von Familie und Dienst klingt in Werbekampagnen gut, scheitert aber für viele Soldaten im Alltag an Versetzungen, Pendeln, Lehrgängen, Einsatzbelastung und Personalmangel. Hinzu kommt, dass es auch heute noch viel zu oft vom direkten Vorgesetzten, Chefs, Abteilungs- oder Referatsleitern abhängt, ob familiäre Sorgen und Belastungen überhaupt ernst genommen werden. Und die werden übrigens um einiges besser besoldet. Häufig fehlt die Empathie, Probleme frühzeitig zu erkennen oder gemeinsam nach praktikablen Lösungen zu suchen. Gerade beim Thema Familienfreundlichkeit wirkt die Bundeswehr deshalb vielerorts geistig noch wie eine Organisation der 90er-Jahre — und nicht wie ein moderner Arbeitgeber im Jahr 2026.
Nachwuchs wird mit Boni gelockt, während erfahrene Feldwebel kaum spürbar besser gestellt werden. Und nun wird auch noch eine zentrale Laufbahnperspektive ausgesetzt — kommuniziert über Instagram.
So behandelt man keine „Bestandskunden“. Und erst recht keine Soldaten, die über Jahre Verantwortung getragen haben.
Ja, das Leistungsprinzip ist richtig. Ja, Beförderungen müssen rechtssicher sein. Und ja, Dienstzeit allein darf nicht entscheidend sein.
Aber dann muss der Dienstherr auch den Mut haben, das System rechtzeitig, sauber und transparent umzubauen. Nicht erst jahrelang laufen lassen, Erwartungen erzeugen und dann plötzlich den Stecker ziehen.
Am Ende geht es nicht um „mehr Winkel fürs Ego“.
Es geht um Verlässlichkeit. Um Planbarkeit. Um Wertschätzung. Um das Gefühl, dass Leistung, Erfahrung und Loyalität noch zählen.
Wenn die Bundeswehr wachsen will, braucht sie nicht nur neue Rekruten. Sie braucht vor allem Menschen, die bleiben wollen.
Und genau dieses Bleiben-Wollen wird mit solchen Entscheidungen beschädigt.
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